华为20年来合作的15家咨询公司,有正邦,还有谁?

2017-08-04


华为20年来合作的15家咨询公司,有正邦,还有谁?

正邦创意(北京)品牌科技股份有限公司以下简称“正邦”

华为在逐步壮大的过程中,坚定了“科学管理体系”建设之路,引进了全世界优秀的组织管理方法论,同时也对方法论进行了很好的内化,准确地说是中国化。

1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大,决心之强烈,当时业内少见。

除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司。

一、华为与IBM:流程管理变革及企业信息化建设

华为与IBM:流程管理变革及企业信息化建设

自1998以来,IBM的咨询师便一直与华为合作,目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

1.前后对比

1998年,华为还不太为公众所知,IBM在开始为华为做咨询顾问时,请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

当华为还在南山科技园时,华为对IBM顾问的介绍是,华为跟西方某某公司合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。

2.顾问的选择

IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人,平时也有20-30人。

为华为提供服务的顾问有两类:

一类是专职顾问(consultants),对策略、方法、流程有深刻的认识;

一类是实际从业者,有丰富实践经验的人(Practitioners)。

一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的,他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员,认为他们可以很快地把自己的经验用过来,效果明显。

每人的经验都不同,没有哪个重要不重要,因为他们的所长不一样。比如,顾问一般沟通能力、表达能力比较好,他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人,他们对实际情况熟悉,但为什么这样做却不一定很深入地理解,两类顾问如何彼此很好地配合,并且能发挥作用,确实是最难的。我们需要两方面的人合作,不要分彼此。

3.流程与管理理念

任正非多次说过要重视流程:

企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。

但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。

但IPD流程本身还不是最有价值的,最有价值的是它的管理理念。

如果人不改变,流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变,如果不改,顾问也帮不上什么。

二、加强客户关系:华为与埃森哲

华为与埃森哲

2007年开始,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理),加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。

2014年10月,华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发,并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示:

“在现实世界与数字世界加速融合的时代,任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作,整合优势资源和能力,共同助力客户成功。

与埃森哲的合作,将进一步加强华为在企业ICT市场的能力,使我们在丰富的产品组合基础上,为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案,帮助其提升效率和增加收入。”

三、规范的HR机制——华为与HayGroup(人力资源管理变革)

规范的HR机制——华为与HayGroup(人力资源管理变革)

1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。

在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

早期,Hay Group帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

其核心包括以下三个方面。

1.在职务晋升上

任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

2.在薪资问题上

任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

3.在股权分配上

员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

三者综合起来就形成了这样的效果:

你想晋升吗?

你想加薪吗?

你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?

那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!

更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

网传一句话“华为员工爱加班,因为分赃分的好”,和其人力资源的科学管理是分不开的。

四、财务管理变革——普华永道(PwC)

财务管理变革——普华永道(PwC)

任正非:

华为通过与PwC、IBM的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

在以业务为主导、会计为监督的原则指导下,参与构建完成了业务流程端到端的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持公司业务的发展。

通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”,以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;

通过审计、内控、投资监管体系的建设,降低和防范公司的经营风险;

通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系,以有效、快速、准确、安全的服务业务流程,利用高层绩效考核的宏观牵引,促进公司经营目标的实现。

到目前为止,华为公司在国内账务已经实行了共享,并且实现了统一的全球会计科目的编码,海外机构已经建立财务服务和监控机构,实现了网上财务管理。

建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念,建立了独立的审计体系,并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控,来降低公司的财务风险和金融风险。

五、质量控制和生产管理方面——德国FhG

质量控制和生产管理方面——德国FhG

任正非:

德国国家应用研究院(FhG)合作,在他的帮助下,我们对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。

同时,我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候,都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。

我们还建立了一个自动物流系统,使原来需要几百个人来做的库存管理,现在降到仅几十个人,并且确保了先入先出。

六、组织管理——华为与人大6位教授(企业文化)

华为与人大6位教授(企业文化)

从《华为基本法》开始,任正非对企业外脑的利用,在中国企业里是罕见的。

任正非说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,老板也不敢把权力下放。

那时华为内部有种说法,老板就像天上的鸟,越飞越高,老板说的话让人越来越听不懂,下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准,大量新人进来就会稀释公司文化。

1996人大以彭剑锋为首6位教授(彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏)是起草了《华为基本法》,目的就是统一思想,达成共识。

通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔,利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道:

“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”

他证明,不需要什么背景,也可以进入世界强手之林。

而关于“利出一孔”,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:

“我们坚持利出一孔的原则,EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。”

一切咨询的基础:信任先行

除了以上列出的几家外部顾问公司,华为还与PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程,在品牌管理上与奥美、正邦合作等,在多方面借用外脑,实现全面的成长。

华为雇佣管理咨询顾问的时候,并不能够完全为公司内部的元老接受,一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理,其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧。

公司内部员工瞧不上外部顾问,是外部顾问初进公司最普遍的现象。

而任正非那时对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。

任正非不允许其团队在老师请进门后,玩顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。

那是因为,任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部,与IBM作管理交流时,早已投下了信任票。

那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》,其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。

另外,华为请顾问是由任正非本人完成信任考察,而不是文武百官。

这就是信任由上,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?

向华为学习的精髓:实践出真知

站在前人的肩膀上,前进一毫米,便有可能获得卓越的功勋。

华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新,取得了显著的成绩,也培养了大量用方法论打仗的高级干部,他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。

做下一个“行业华为”,成为当今国内主流企业的发展目标;华为系咨询专家,俨然已是咨询界一道亮丽的风景。

这或许就是实践出真知的最佳诠释吧。

来源:华为心声社区、乔诺之声

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