从首旅收购如家,看首旅集团品牌整合之路

2015-12-15


从首旅收购如家,看首旅集团品牌整合之路

正邦创意(北京)品牌科技股份有限公司以下简称“正邦”

首旅酒店100%控股如家集团

2015年127日晚,首旅酒店发布公告,以每股ADS35.8美元的价格收购如家酒店集团在外流通的全部股份,并直接及间接持有如家酒店集团100%股权。


如家酒店集团是一家经济连锁型及中档型酒店管理公司,实施多品牌战略,旗下拥有如家酒店莫泰酒店云上四季和颐酒店如家精选酒店五大品牌,截至2015年930日,如家酒店集团旗下共拥有2787家酒店投入运营。

经过此次收购,未来在中国低端酒店市场将形成华住首旅如家锦江铂涛三家分庭抗礼的格局。首旅酒店集团凭借旗下“首旅建国”、“如家”、“莫泰”、“云上四季”、“和颐”、“如家精选”等多个酒店品牌,也将成为中国唯一一家涵盖高端、中端和低端酒店品牌的上市公司。

首旅集团品牌整合——集团部分

本次收购行动的主角首旅酒店集团是由首旅集团控股的大型综合性旅游上市公司,首旅集团成立于1998年,是国资委主导下建立的大型国有控股集团。旗下有众多的知名企业,包括首旅建国酒店管理公司、首旅股份(现在的首旅酒店)、首汽集团、神舟国旅集团,著名老字号餐饮全聚德、东来顺、仿膳、丰泽园、四川饭店和聚德华天等。

首旅集团的众多品牌关系形式比较复杂,其中有传统的老字号,也有历史悠久的老国企,还有现代化的商业集团。采取多品牌形式品牌结构,品牌之间关联度不大,品牌形象混杂,在同一细分市场容易造成品牌资源的浪费,难以集中力量打造某一强势品牌。

正邦为首旅集团分析这种品牌结构的优势劣势

优势在于明确子品牌的功能利益,占据细分市场的主导地位;品牌直接与细分市场的顾客联系,有明确的目标价值定位

劣势在于牺牲了规模经济,没有行业巨头;主子品牌、子子品牌间没有互相拉动;每个品牌都需要资源用于品牌建设,成本较大;品牌使用范围较窄,没有广泛利用的潜力

所以正邦提出了首旅品牌建设需要解决的两个核心问题,一是从“资源+资产”驱动型转变为“品牌+资本”驱动型,实施首旅集团品牌化战略。

二是组建“子品牌编队”,各优势子品牌联动,形成规模优势,共同塑造首旅集团强势企业品牌。

根据品牌化战略,我们对首旅集团旗下六个板块的业务进行了视觉区分


集团VI设计提升

之后,正邦对首旅集团现有网站进行了内容、可用性、品牌体验、市场推广和客户转化几个维度的分析

我们以整体简约、清新、大气,凸显首旅集团业务领域为主的设计思路,为首旅集团设计了新的官方网站


集团部分的服务到此暂告段落,随之而来的是首旅旗下各个子品牌的需求。

首旅集团品牌整合——首旅酒店

首旅酒店集团的前身是北京首都旅游股份有限公司(以下简称首旅股份)。


(首旅酒店集团前身)

2012年,首旅股份完成资产重组,确认了以酒店运营为核心业务的集团化多品牌发展战略。

首旅股份拥有三家酒店管理公司,分别是首旅酒店首旅建国欣燕都,这三家公司的资产重组,包括这次收购如家酒店,都体现了之前正邦给首旅集团建议的“子品牌编队”形成规模优势的思路。

首旅股份希望以这次资产重组为契机,形成主业清晰的酒店管理集团,实施酒店多品牌发展战略。

正邦基于对法国雅高酒店集团、英国洲际酒店集团、加拿大费尔蒙特酒店集团、美国万豪酒店集团...等跨国酒店管理集团战略的分析,对于独立多品牌模式是否适合首旅股份的战略进行了讨论。


我们对首旅股份及旗下酒店品牌模式提供的建议是,采用“背书形式的多品牌模式”,用强势子品牌带动母品牌,将“首旅股份”打造为强势品牌。

首旅股份品牌标识沿用了母公司首旅集团的标识,标识地域属性过于明显,给人旅游景区的印象,不具有酒店管理集团的专属性,气质不匹配品牌发展战略。


正邦建议为首旅股份建立一个新的品牌形象系统,以承载首旅股份品牌发展愿景,体现新的品牌核心价值,承载多品牌发展战略。

正邦为首旅酒店集团设计的品牌形象系统

品牌标识

VI系统

首旅集团品牌整合——如家酒店

如家酒店集团由携程和首旅集团于2002年创建于上海,2006年在美国纳斯达克上市。

2008年底如家推出中高端品牌“和颐酒店”

正邦为和颐酒店进行了VI设计

首旅集团品牌整合——首汽租车

除了首旅集团的集团品牌和酒店业务板块外,正邦还为首旅集团旗下首汽集团首汽租车提供了标志VI设计、SI系统规范设计等服务。

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